Mi amigo Jose, un líder de tecnología en una empresa de IA en Estados Unidos, me dijo algo controversial, pero posiblemente cierto. “En dos años los profesionales más exitosos no serán los ingenieros sino los artistas.” La conversación en realidad no era sobre negocios, de hecho estábamos en una fiesta increíble. La conversación giraba alrededor de nuestros hijos y el hecho de que dos de ellos están más entusiasmados por la música y el arte que por las carreras “del futuro”, como la ingeniería.
A diferencia de mis padres en los 90, cuando les propuse que abandonaría mi facultad de Finanzas para dedicarme a la música, Jose está emocionado con la idea de que su hija sea artista y no sólo por la implicación emocional de ver a su hija feliz, sino por su expectativa de un futuro económico estable. Aparentemente, esta idea controversial, -artistas más estables que ingenieros- podría encontrar sustento en varios estudios. Por ejemplo, el World Economic Forum estima que hacia 2030 cambiarán el 39% de las habilidades que hoy dominan el mercado laboral. Por su parte, PwC prevé que las habilidades de trabajos expuestos a la IA (como los hechos por ingenieros liderados por Jose) cambiarán 66% más rápido que en los menos expuestos.
Aunque no es tan simple como decir “se acabarán los ingenieros”, las tendencias tecnológicas de los últimos años nos llevarán a un mundo en el que sobre talento que ejecute trabajos clericales y falten personas que interpreten, decidan e influyan. Naturalmente, el impacto de estas tendencias en las áreas comerciales es innegable.
El impacto en el trabajo comercial
Recientemente, un seguidor de Tiktok me contradijo cuando afirmé que la IA no reemplazará vendedores en el corto plazo. El usuario me mostró que @dapta, podría reemplazar vendedores con su herramienta de llamadas telefónicas hechas con IA. Yo sigo creyendo que hoy la Inteligencia Artificial no tiene capacidad de acabar el equipo de ventas de una compañía. Sin embargo es innegable que ya genera cambios enormes en la forma en que se ejecutan pasos del trabajo comercial. De hecho, algunas actividades comerciales que hace meses eran indelegables para la tecnología, hoy son hechas mucho mejor por la máquina que por un vendedor. Por ejemplo, la IA hoy está en capacidad de llamar en segundos a un “lead” que llena un formulario. También es posible preparar en minutos una visita comercial, lo que antes tomaba horas. La automatización -propulsada por la IA- también ha facilitado enormemente el seguimiento de una propuesta o la ejecución de reportes a partir del análisis de datos rutinarios.
Dicho lo anterior, es inminente una reconfiguración de las funciones y la importancia de lo que podríamos llamar la “cadena alimenticia comercial”. Hasta hace apenas unos meses, la macro actividad de “Ventas B2B” consistía en un ciclo humano de procesos como investigar, preparar, presentar, hacer follow-up, registrar en CRM, negociar, cerrar, seguir, etcétera. En esa cadena se mezclan dos aproximaciones: uno automatizable con tareas repetibles y otro humano en el que se busca la generación de confianza, influencia, lectura de contexto, y toma de decisiones. Evidentemente, el riesgo de obsolescencia es más alto donde hay tareas digitales, estandarizables.
Por ello, si hoy tu rol comercial (indiferentemente de tu posición) se sostiene en capacidades automatizables, posiblemente debas incluir el factor tecnológico urgentemente. No estás solo(a). De acuerdo con data de LinkedIn un 75% de los trabajadores “de conocimiento” ya usan la IA en el trabajo. En ventas específicamente, Salesforce reporta que 81% de los equipos comerciales ya experimenta o implementó IA, y que los equipos con IA reportaron más crecimiento de ingresos que los que no la usan (según su State of Sales). Gartner lo aterriza al workflow: para 2027, 95% de los flujos de investigación del vendedor empezarán con IA (vs. <20% en 2024). La regla general es simple: las actividades con potencial de automatización se abaratarán y se delegarán a la tecnología. Otras actividades que hoy son consideradas clave, no generarán diferenciación, y otras harán que cada rol se valorice.
El nuevo “ejecutivo de cuenta”
Los roles de ejecución comercial van a migrar de ser un simple “Ejecutivo de Cuenta” a ser una especie de Orquestador de conversaciones propulsado por IA. Roles como Representante de Ventas, Ejecutivos de Cuenta, o Vendedor, tendrán que evolucionar pues la tecnología abaratará muchas der sus funciones. Por ejemplo: ya hoy muchos de los ejecutivos de cuenta que conozco, optimizan sus funciones de prospección, alcance de prospectos con mensajes iniciales, investigación y preparación de reuniones, secuencias de correo o resúmenes de reuniones. También han optimizado la manera de hacer propuestas identificar objeciones típicas, y mantener al día el CRM. Ya se da por descontado que un ejecutivo debe conocer al detalle el producto, hacer buenas presentaciones y seguir los libretos comerciales. Si ese es el diferenciador de alguno de los miembros del equipo, el líder comercial debe considerar fuertemente desarrollar otras habilidades porque en pocos meses, estas actividades serán muy fácil de ejecutar.
Ahora, el factor humano -artístico, si se quiere- puede generar mucho valor en estos roles. Los ejecutivos de cuenta que triunfarán y se diferenciarán serán aquellos que se apoyen en tecnología para lo automatizable y se concentren en desarrollar habilidades humanas como: saber abrir conversaciones difíciles, hacer preguntas profundas, leer señales, hacer un diagnóstico real que incluya factores humanos, crear urgencia legítima, y negociar con poder y no con descuentos.
Los nuevos gerentes de cuenta
Los gerentes de cuenta tendrán mucha más información sobre métricas que analicen mejor el uso del producto y las posibilidades de ir perdiendo al cliente a medida que avance la relación. Por ello, su nuevo rol real consistirá en gestionar la confianza y solucionar problemas con un criterio “político”.
Las métricas de “salud del cliente” de industrias tecnológicas se extenderán a otras actividades. Con ellogerentesde cuenta en otras industrias tendrán más acceso a alertas de “churn”, a oportunidades de expansión y a reportes estructurados del estatus del cliente. En un futuro super cercano la tecnología diseñará con precisión informes que permitan liderar buenas reuniones trimestrales con los clientes, así como un seguimiento profesional basado en la gestión documental.
Ahora, un gerente de cuenta que siga pensando en “visitas de cortesía” en las que genere un informe de “estatus mensual”, con algunos reportes, realmente no va a sumar. El gerente de cuenta que aporte será aquel que sepa manejar expectativas del cliente, que maneje bien la tensión natural que surge en las conversaciones de renovación, que involucre el aspecto humano en las tareas de recuperación de cuentas, y en últimas que sepa diseñar iniciativas de desarrollo conjunto.
El nuevo Key Account Manager (KAM) / Strategic AM
Un KAM está llamado a ser una especie de “Estratega de crecimiento conjunto”. Ahora, tendrá acceso a herramientas que le darán “insights” para ver su relación con el cliente hacia el más largo plazo. Tendrá a un click de distancia el mapeo de los diversos tomadores de decisión en la empresa. Podrá identificar con claridad los cambios en la propuestas de valor que debe hacer a las industrias de su interés. Fácilmente identificará diversos escenarios financieros y podrá detectar oportunidades de ampliación estratégica de la relación comercial.
Es clave que un KAM pase de administrar la cuenta con una óptica puramente logística. Ahora, el éxito consistirá en diseñar con el cliente la agenda futura de una relación de mutuo crecimiento. Igualmente, el nuevo KAM, tendrá herramientas para conectar prioridades internas con oportunidades de crecimiento en su cuenta mediante planes de acción conjunta y alianzas estratégica. En últimas, la evolución natural del KAM lo hace convertirse de “account management” y más “co-creación”.
Team Leader / Jefe de ventas
Uno de los impactos más relevantes tiene que ver con el nuevo rol del liderazgo. Los líderes deben evolucionar su control por el de una especia de “coach” de criterio comercial para sus equipos, con un fuerte énfasis en la creación de cultura comercial corporativa. Las labores de “coaching básico”, es decir, esas reuniones interminables de un jefe de ventas le sugiere subjetivamente una aproximación distinta a su vendedor con los indicadores del CRM, podrán ser automatizadas con herramientas que analicen de manera objetiva el desempeño de los vendedores en llamadas de ventas. Con ello se rompe una tensión natural entre el jefe y el subalterno y el subalterno recibe un “feedback” menos doloroso, más objetivo y más a tiempo para actuar. Los elementos subjetivos naturales de la relación humana se reemplazarán por métricas derivadas del análisis de llamadas, la identificación de brechas y el pronóstico ventas.
Un gerente que fundamente su valor en pedir reportes y presionar la actividad de los vendedores está en serio peligro de obsolescencia. Ahora, el “Team Leader” que eleve los estándares de conversación de su equipo, propicie una cultura de éxito comercial, y sea un faro en materia de estándares, mentalidad, hábitos, ética y feedback difícil, será el que aporte una contribución clave al equipo.
Director comercial
El nuevo rol del director comercial será diseñar y adaptar permanentemente el sistema comercial de la compañía. Ahora, podrá apoyarse en la tecnología para ejecutar los roles más operativos que hoy dominan su agenda. Por ejemplo, tendrá herramientas para delegarle a la tecnología la segmentación de mercado, el despliegue de la fuerza comercial en el territorio, la información para la política de pricing, y la creación de escenarios de ventas. Igualmente, tendrá mucho más input a la hora de cuidar la rentabilidad del equipo y simular escenarios de ventas.
Por eso, el director comercial que hoy vive buena parte de su tiempo haciendo análisis en Excel y sacando reportes del CRM va a perder valor. En cambio, en el nuevo escenario, se destacará aquel que concentre su tiempo en la creación de valor, en el diseño intencional del modelo comercial y en tomar la información de las herramientas de IA para decidir su mercado.
Con este input, el director comercial podrá crear una narrativa de propuesta de valor que alinee permanentemente su producto con las realidades del mercado. Igualmente, tendrá herramientas para poner todo su talento en la construcción de un buen sistema de ejecución. El director comercial deberá migrar de su ilusión de control para enfocarse en la creación de una arquitectura efectiva.
El nuevo VP de ventas / CCO
Al igual que el director comercial, el VP tiene todo el potencial de enfocarse en la estrategia apalancándose en la tecnología. En los nuevos contextos, el COO va a gozar de más tiempo al encontrar automatizadas sus funciones de reporte, pronóstico corporativo, y planeación. El VP que mantenga su valor en la dirección basada solo en data, perderá relevancia porque toda la organización tendrá acceso a esa data. Se destacarán, en cambiom, aquellos que se apalanquen en la tecnología para tomar decisiones bajo incertidumbre, asignar recursos de forma más efectiva y gestionar la política interna y su relación con la junta. En últimas, el liderazgo tendrá más energía para construir la cultura, la visión de negocio, de producto y de equipo.
En resumen. La IA hoy SI está reemplazando trabajos comerciales. Sin embargo, no va a reemplazar al vendedor. Va a reemplazar al vendedor que hace trabajo de máquina. No va a reemplazar al gerente. Va a reemplazar al líder que administra reportes y no construye cultura comercial ni visión corporativa. En la nueva cadena alimenticia comercial, crecen los que utilizan las herramientas actuales y dominan su superpoder humano: el criterio, la confianza, la influencia y la posibilidad de tomar decisiones. Ahora pregúntate: tu trabajo está o no en riesgo.