Amigos gerentes de ventas y gerentes generales: yo sé que nos encontramos a cada rato con muchos vendedores que consideramos deficientes. Sin embargo, el problema podría ser de la gerencia, de acuerdo con un estudio de los investigadores Kumar, Sunder y Leone, publicado en la revista de Harvard Business Review en octubre de 2015,  que investigó data de 500 vendedores y clientes por más de 7 años en una empresa b2b de tecnología. Mi conclusión es que debemos hacer un adecuado manejo de dos variables clave para el desarrollo de la fuerza comercial: el entrenamiento y los incentivos no económicos. 

El estudio desarrolla un método para predecir el desempeño futuro de los vendedores, y tras analizarlo, encontraron que algunos de los miembros del equipo de ventas mejor pagados y premiados, tenían una expectativa de retorno futuro menor que los que están en peores condiciones. Esto tiene lógica, pues lo que hacemos típicamente es atar recompensas de ventas al desempeño pasado de los vendedores. Un aporte interesante del estudio es la propuesta de un método para definir los perfiles del personal de ventas, así como las inversiones en el equipo con base en un posible desempeño futuro de cada vendedor. 

En el estudio se encuentra que obviamente todo el mundo responde bien a recibir más comisiones. Pero hay personas que generan mejores resultados tras recibir entrenamiento, que tras la expectativa de incentivos no monetarios como el reconocimiento público o la posibilidad de promociones. El dilema gerencial que me surge tras leer el artículo es el siguiente: cuál de esas dos inversiones (training o incentivos) generará más retorno en cada vendedor. Y además, como balancear de forma eficiente la cantidad de horas y el tipo de entrenamiento que debe proveerse a la fuerza de ventas, considerando que hay entrenamientos orientados a mejorar la eficiencia en tareas comerciales y otros orientados al desarrollo de habilidades blandas. 

¿Cómo lo hicieron? Los investigadores buscaron definir un indicador que llamaron SFV (Sales Force Value, valor de la fuerza de ventas), que en esencia es el valor presente neto de los flujos de caja que recibirá la empresa por los clientes de cada vendedor  menos los costos de desarrollo, motivación y retención. Los resultados del estudio sugieren que debe identificarse a qué tipo pertenece el vendedor: si es de los que se motivan por el entrenamiento o bien  de los motivados por incentivos y con base en esta segmentación inicial, establecer un programa de incentivos y entrenamiento determinado para cada uno, optimizando las inversiones de la empresa en ambos rubros. Aparentemente, determinar la combinación adecuada para cada vendedor, hace la diferencia. 

Luego de implementar los hallazgos del estudio en una empresa B2B por más de 4 años, los resultados fueron bastante positivos. De hecho, la empresa resaltada en el estudio incrementó el SFV en 8% ¿Qué conclusiones podemos sacar del estudio?  

La primera, el entrenamiento en ventas no tiene el mismo impacto en todo mundo, hay unos vendedores que tienen más orientación a potenciar el impacto de entrenamiento y otros a potenciar el impacto de otros estímulos, como promociones o reconocimiento público. Así que esperar que todos los vendedores aprovechen de la misma forma el entrenamiento puede ser una ilusión.

En segundo lugar, es que debe haber un buen balance entre el entrenamiento orientado a mejorar tareas comerciales (como el de productos o uso de tecnología) y el entrenamiento de “crecimiento personal” como el de trabajo en equipo, liderazgo o negociación. Se encontró que la interacción continua entre estos dos tipos de entrenamiento generó un resultado más positivo que el centrarse en uno sólo de los dos tipos de entrenamiento. 

Tres, no se puede “sobreentrenar” al equipo de ventas. El entrenamiento de ventas es caro y consume tiempo. Los representantes de ventas que recibieron 29 horas de entrenamiento al año, fueron más efectivos que los que recibieron menos o más de ese número. pero no a todos les cae bien ese número, sólo a aquellos que tienen una orientación mayor al entrenamiento que a los incentivos.

Los efectos del entrenamiento son mayores en el largo plazo, sobre todo para los vendedores que se orientan al entrenamiento.. Esto implica que debemos tener expectativas realistas sobre el entrenamiento comercial y no esperar que ocurran milagros apenas terminemos el entrenamiento. 

Por último, hay ciertas pistas para encontrar aquellos que se motivan más por los incentivos: tienden a ser los de mayor experiencia en ventas, cuya edad está por encima de 35 años, tienen más de 10 años en ventas y muestran más confianza en sí mismos. Por otro lado, los representantes que se potencian con entrenamiento tienen más éxito en hacer venta cruzada entre sus clientes (vender más de un solo producto) y son como los bateadores que tratan de batear carrera por carrera y no batear home runs, pues tienden a hacer más negocios de menor ingreso con clientes pequeños que pueden crecer con el tiempo.

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