Hace poco tuve una reunión con la directora de innovación de una empresa colombiana que ofrece productos y servicios para el sector constructor. Me habló de la misión y visión de la empresa, del espíritu que mueve la organización y que se relaciona con los criterios fundadores de sus primeros dueños y de sus planes de formación para todo el personal. Todo sonaba inspirador hasta que conocí a uno de los  gerentes de cuenta de la empresa con quien constaté que aquellos elementos estratégicos no hacían parte de discurso ni su actitud. De hecho, me dio la impresión de que su principal motivador parecía ser el cumplimiento de metas y el cierre  de negocios que no necesariamente convienen a la relación comercial de largo plazo con los clientes. ¿Suena familiar?

Es común que en los altos ejecutivos sean conscientes de la formulación de una estrategia de largo plazo basada en principios y valores corporativos. Lo que no es común es ver esa misma preocupación en los niveles tácticos de la fuerza comercial compuestos por gerentes de cuenta y jefes de equipos comerciales. Para resolver esa disparidad debemos innovar en la relación de la empresa con los vendedores. En la mayoría de las compañías, la relación con la fuerza de ventas hoy en día se da por la conjunción de la zanahoria de los bonos y comisiones con el garrote de las metas presupuestales. ¿Qué tal si además de estímulos y castigos, se pusiera peso en la formación del equipo de ventas en resolución de problemas de sus clientes? A continuación formulo tres ideas para inspirar a los vendedores sin menoscabar un interés táctico de cerrar ventas y cumplir metas. 

En primer lugar, la empresa, sea grande o pequeña, debe volver a la base de su creación y levantar, si no lo tiene, un propósito masivo y transformador fácil de difundir en todos los niveles de la organización. Es una frase que integra la misión, visión y valores de la empresa y puede ser difundida fácilmente en todos los niveles. El origen de esta frase está en la resolución de problemas y parte del análisis de Salim Ismail, célebre profesor de “Singularity University” que escribió “Organizaciones Exponenciales”. Empresas como Google, Amazon, TED o Airbnb fundamentan su éxito en la construcción de una frase cuya profundidad no impide que pueda ser recitada de corazón por las personas que componen la empresa. “Organizar toda la información del mundo y  hacerla disponible fácilmente para todos” de Google, o “revolucionar la tecnología espacial y habilitar a las personas a vivir en otro planeta” de Space X  son frases suficientemente ambiciosas para cambiar el mundo pero claramente enfocadas en la resolución de un problema, lo que las hace posibles. Con un propósito en mente, los vendedores pueden entender mejor cómo hacer su contribución al negocio. 

En segundo lugar, humanice su segmento objetivo.  En talleres de ventas que hago con empresas de todos los tamaños, encuentro que muchos me dicen que sus clientes son “las grandes corporaciones de Colombia” o “pequeñas y medianas empresas”. Esa deshumanización en la definición del segmento objetivo hace que se pierda de vista que estamos para resolverle problemas humanos a personas. Una situación se convierte en un problema cuando toca a una o a varias personas. En lugar de decir “grandes empresas de Colombia” diga al menos, “los gerentes de compras, típicamente mujeres, entre los 35 y 45 años, con dos hijos”. Este cambio en la descripción puede llegar tan lejos como usted quiera, pero nos hace caer en cuenta de situaciones que viven nuestros clientes y que los motivan a actuar. Por ejemplo, en una empresa de software nos dimos cuenta de que el principal motivador de un “stakeholder” fundamental era llegar a casa temprano, para lo cual la herramienta de software sería instrumental. 

En tercer lugar, haga que sus vendedores utilicen la información que conocen acerca de sus clientes para la formulación de un modelo comercial. Todos los dolores, beneficios que quiere obtener y tareas que sus clientes viven diariamente tienen una resolución en los productos y servicios que su empresa ofrece. No se quede con este hallazgo de sus problemas tan sólo para diseñar productos o servicios para su cliente. Lo invito a analizar cada problema encontrado, sus causas y consecuencias, y con ello a diseñar un modelo de ventas para sus vendedores, con diálogos, manuales y procesos. Nada en la vida mueve más a la acción de las personas que la resolución de problemas. Si en el diálogo de sus vendedores no está presente una preocupación genuina por resolver problemas, es muy probable que esté dejando en la mesa una buena porción de ventas que podrían ser suyas. 

Aunque puede ser una tarea compleja, el diseñar un modelo comercial, con manuales, descripciones claras y libretos de ventas puede hacer una gran diferencia en la gestión de sus vendedores. Pero la gran contribución de este documento, está en lograr que todos los niveles de su organización se dediquen a la resolución de problemas para sus clientes. En esa tarea, sus vendedores tienen mucho que aportar. 

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